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管理你的负向误判

www. lijiang-tour.cn   [字体: ]   作者:不详  来源:不详  浏览:9472

  20世纪80年代末期,总部设在纽约的辉瑞制药有限公司(Pfizer)的科学家们为治疗心绞痛开始试验一种当时被称为UK-92,480的混合物。UK-92,480虽然在实验室和动物实验中显得很有前途,但在人体临床试验中却没有显示出什么作用。
 


    发现这些负面结果后,有的公司可能会承认失败,然后转向其他项目。但是辉瑞的科学家们注意到——而且决定继续研究他们认为可能很有意义的一个副作用。这个副作用引领着创新过程进入了一个全新方向,最终,该制药公司以“伟哥”(Viagra)的牌子营销UK-92,480,不久,即成为该公司历史性的意外收获。


辉瑞得以开发并推出一种极为成功,且利润丰厚的新型药物,是因为它有效地管理了创新过程中的负向误判(有关失败的极端不正确指示)。公司的科学家们能够超越药物在治疗高血压方面的最初失败,看得更远。由此,他们从创新失败的废物堆里拯救了UK-92,480。

 


    在各自的行业中,很多公司都可能错失过类似的机遇。尽管精明的组织在传统上对创新中的正向误判一向非常谨慎,但都极少考虑负向误判。这是因为,正向误判所造成的损失更容易发现和量化。

 


    当一个项目经历了整个研发过程却毫无用处,它就会既代价昂贵又令人尴尬。因此,企业往往调用大量资源,通过旨在确定新技术的可行性和畅销性的流程来审查它。这样,企业减少了因创新过程中的正向误判而导致的新产品无法在市场上立足的机会。

 


    但是负向误判的管理要复杂得多。负向误判不仅通常难以发现,而且没有单一的、一定能成功的方法来应对它。同时,无视它们存在的负面影响实际上无法预料。无论如何,历史表明,错过一个负向误判可能是一个代价昂贵的错误,而且,企业能用来减轻这种误判可能性的方法的确存在。

 


                               发现和应对

 


    由于它们本身的特性,负向误判很难被预先发现。施乐公司在它的PaloAlto研究中心的实验室做出了许多负向误判。当没有看到自己所寻求的结果时,施乐中止了对我们今天所了解的以太网(3Com公司)和PostScript(Adobe公司)项目的进一步投资。

 


    这些项目在施乐内部评估时,被认为不再有理由继续消耗内部开支,因为公司没有看到这种技术的市场。(施乐认为自己是一家文档服务公司,而不是软件公司。)施乐缺乏发现和应对负向误判的必要作法。由施乐实验室内部产生、后被推翻的35个项目中,有11个滑向了完全脱离施乐的组织,并最终变得非常有价值。实际上,它们市值的总和已经是施乐自身的两倍还多。

 


    今天很多机构的处境和施乐公司相似。实际上,大多数公司我行我素,仿佛负向误判并不存在,是因为它们没有管理负向误判的流程。一种更有价值的方法是承认评估早期项目存在测量错误的风险,然后制定针对这些错误所能采取的方法。那么,哪些程序可能应对负向误判呢?

 


    复查所有被取消的项目。一个有效的办法是再次查看所有被取消的项目,大概在它们被中止6至12个月之后,看看有没有什么变化,无论是在项目内部还是在大环境之内,有没有可能导致先前选择被重新考虑的因素?这仅仅是个起点,因为这一过程没有做任何提升对项目内部增加了解的事情。接着,寻求在最初的误判决定做出后创造新信息,从而能更全面地检验某个项目的潜在价值。

 


    ● 让外界接触项目。如果一个项目无法在公司内部有所进展,也许公司外面有人能想出利用它的办法。IBM顺着这些思路,处理了一个特别的软件项目。该项目在它的实验室里已经闲置一段时间了,但是仍然不见有什么开发的潜力。一旦某个项目被圈出来靠边站,IBM就决定在它的AlphaWorks Web网站上公布。外界的人可以在这个网站上测试和下载IBM的各种软件。此后不久,IBM的经理们发现,这个特别的软件代码被下载的次数是该站点其他代码的数十倍之多。外界兴趣大得惊人,自然引发了IBM公司内部对该软件代码的重新考虑。这就是我们今天所说的XML(可扩展标记语言)解析器,而且它是IBM管理因特网服务的下一代WebSphere软件的核心特征。

 


    ● 寻求外部授权。通过外部授权,内部不用的项目可以在外面释放额外的价值。宝洁公司(Procter&Gamble)走这条道路,并将它作为自己“联系+开发”战略的一部分。根据宝洁的政策,任何技术只要在专利生效三年内不被任何事业部所采用,就可以授权给他人——包括竞争者。这样做可能有一个额外的收效:宝洁的事业部现在知道,如果他们不利用某项技术,反而可能在这方面输给对手。于是,有可能迫使他们在能够获得技术的时候,更加仔细地考虑新技术。

 


    ● 派生技术公司。为了适应将贝尔实验室内部认为没有价值的技术产业化而开办新公司的要求,朗讯公司创建了自己的新创业务集团(New Ventures Group)。该团队寻找那些不会通过朗讯自己的业务走向市场的有前途的技术。当他们发现了某个有希望的技术,该技术首先会被推荐回朗讯的事业部。只有那些被事业部否决的项目才会被用于新公司。同宝洁一样,朗讯的事业部必须在决策时更加谨慎,因为如果他们选择不使用某项技术,就可能反而因它而输给一家新企业。

 


    1996年至2001年间,新创业务集团利用贝尔实验室的技术创办了35家企业。很多都倒闭了,但有几个很有价值,其中三个在朗讯事业部选择不在内部使用该技术仅两到三年后,就被朗讯重新收购了。

 


    朗讯事业部是怎样错过这些技术的价值的?我认为这不是事业部判断的失误,而是评估的失误,源于对初级阶段技术评估的不可避免的不确定性。

 


    无论怎样,35个项目中有3个“积极的”项目对朗讯的事业部来说已经是个不错的成绩了。如果朗讯没有新创业务集团作为其流程的一部分,那么,这些项目很可能会被无限期地埋没在贝尔实验室中。

 


    ● 寻找外部风险投资合作者。风险投资公司是被内部推翻的点子的又一有趣的选择。风险投资公司擅长为新兴技术精心制作商业模式,而且他们比大多数大机构更能在新兴市场上更为有效地为刚形成的技术做试验。这种方法也为点子所诞生的公司提供了不同的选择:它可以参与其中,作为投资者、客户、供应商,或者仅仅做个感兴趣的旁观者。如果,或当某些真正的价值被创造出来时,那么该公司可以通过技术授权或收购新的风险企业介入进来。

 


                    如果你无法预测,学会如何应对

 


    当新技术的产业化要求解决技术上和市场的不确定性,人们无法指望在一开始就预测到最佳的前进道路。无论多少计划和研究,都不能揭示尚不存在的事实。而评估失误在这种情况下是不可避免的。与其忽视它们,不如创建流程应对这些失误。这样,会为技术找到高价值的使用途径增加机会。

 


    某个新产品或新技术最后的最佳用途与最初的设计初衷大相径庭的例子,在创新史上随处可见。现在,是到了企业先发制人,满足创新过程中管理负向误判的需要,并做出相应反应的时候了。

 
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